In Mot d'expert

Docteur en Stratégie commerciale de l’Université Paris Dauphine, Maître de Conférences en sciences de gestion à l’Université de Haute Alsace associée à l’Université de Strasbourg, membre du laboratoire CREGO EA7317, il est auteur de nombreux ouvrages et articles sur les circuits de distribution contractuels. Directeur scientifique de la Fédération française de la franchise et conférencier international, il a notamment été consultant pour la Banque mondiale et la BAD ainsi que pour d’autres organisations publiques ou privées. Il est professeur visitant auprès de différents établissements d’enseignement supérieur au Maroc  

La mise en œuvre d’une stratégie de différenciation, au sens de l’une des stratégies génériques définies par Porter est prédominante en franchise. Qu’il s’agisse d’une activité de commerce de détail ou de service à la personne ou à l’entreprise, le concept objet de la franchise se veut différenciateur sur une ou plusieurs variables du marketing mix.PUBLICITÉ

Il n’est pas rare que cette recherche de positionnement se double très vite d’une stratégie de domination par les coûts à travers le statut  d’acheteur dominant s’il s’agit d’une franchise de distribution ou d’effet d’expérience dans les activités de service.

La vitesse de développement de la chaîne conditionne l’obtention de ces avantages concurrentiels et souvent de façon définitive. On observe une tendance, passée la période  d’expérimentation, à l’accélération croissante de cette vitesse de développement, dans la phase de lancement caractéristique  du cycle de vie des réseaux de franchise, notamment par le recours avant l’heure  à la multi-franchise, signe d’une priorité donnée à la densification de la chaîne et à ses avantages.

L’opposition différenciation/isomorphisme

Cette évolution pose la question de l’arbitrage managérial entre l’obtention par l’entité franchisante d’un savoir-faire effectivement différenciateur et sa capacité à  manager son réseau de façon efficiente, dans le respect de la déontologie, c’est-à-dire à acquérir les bonnes pratiques du management de la franchise.

Le franchiseur obtient l’un, le savoir-faire, au fil de l’expérimentation du concept de franchise et l’autre, l’efficience de son management de réseau,  à travers une observation de l’homogénéisation des modes d’action retenus  par les adeptes de cette forme organisationnelle.

Cette dynamique d’homogénéisation des pratiques est considérée par DiMaggio et Powell comme une forme d’isomorphisme mimétique engendrant des comportements performants. Elle peut aussi prendre source dans un isomorphisme normatif lorsqu’une communauté de pratiques recherche la professionnalisation  soit «l’ensemble des efforts collectifs membres d’une profession pour définir  leurs conditions et méthodes de travail et établir une base légitime à leurs activités, leur garantissant un degré d’autonomie suffisant» (I. Huault/Les grands auteurs en management/11-2008).

La recherche de légitimité du statut de franchiseur emprunte ainsi les voies d’un isomorphisme normatif tendant paradoxalement par une uniformisation des pratiques à intensifier le champ concurrentiel alors que la stratégie de différenciation vise précisément  à le réduire.

Le savoir-faire comme source de différenciation

Le code de déontologie européen de la franchise  définit le  savoir-faire comme  un ensemble d’informations pratiques non brevetées, secret, substantiel, identifié, évolutif, expérimenté dans une ou plusieurs unités pilotes. Il est «secret» au sens où il n’est pas généralement connu ou facilement accessible: cela n’étant pas limité au sens étroit que chaque composant individuel du savoir-faire doive être totalement inconnu ou impossible à obtenir hors des relations avec le franchiseur.

franchise-maroc-046.jpg

Le franchiseur obtient l’un, le savoir-faire, au fil de l’expérimentation du concept de franchise et l’autre, l’efficience de son management de réseau,  à travers une observation de l’homogénéisation des modes d’action retenus  par les adeptes de cette forme organisationnelle (Ph. L’Economiste)

«Substantiel» s’entendant comme le fait que le savoir-faire est significatif et utile à l’acheteur pour l’utilisation, la vente ou la revente de biens ou services contractuels. «Identifié» signifiant que le savoir-faire doit être décrit d’une façon suffisamment complète pour permettre de vérifier qu’il remplit les conditions de secret et de substantialité. C’est le fondement même de l’existence du manuel opératoire de franchise (voir encadré).

Le savoir-faire n’est donc pas directement accessible au public. Il confère à son détenteur un avantage concurrentiel. Il est codifié dans les manuels opératoires de franchise sous toute forme appropriée pour ses éléments explicitables. Il est transmis aux salariés et aux  franchisés par la formation initiale et continue pour ses éléments  tacites.

Le savoir-faire peut se caractériser par sa nature, sa forme et son originalité. Il se décompose en savoir-faire  de base  stabilisés et standardisés relatifs au métier et en savoir-faire  périphériques  constituant des originalités, différenciatrices et facilement modifiables. Il n’a pas à être original dans l’absolu (in abstracto), la condition d’originalité relative pour son détenteur, le franchisé, étant seule  requise (in concreto).

Les savoir-faire tacites résultent de l’expérience. Ils sont difficiles à décrire, à codifier et à mesurer.  Ils sont surtout transmis par la formation initiale et continue. Les savoir-faire explicites sont indépendants du contexte. Ils résultent aussi de l’expérience mais sont facilement observables, codifiables et mesurables. Ils sont transmis par des procédures écrites: procédures, manuels opératoires.

Le défi pour le franchiseur consiste à passer  progressivement  du tacite à l’explicite. Codifier la façon de sourire, en situation contextualisée,  pour une conseillère d’une enseigne de cosmétologie   va nécessiter une longue observation  des situations de consommation et une réelle aptitude pédagogique.

Certains savoir-faire de mise en œuvre notamment marketing, organisationnels et de gestion sont transmis aux franchisés: certains savoir-faire, logistique, assortiment, communication nationale… management du réseau relèvent exclusivement du franchiseur mais bénéficient néanmoins aux franchisés.

La tendance à l’isomorphisme normatif

Les voies historiques de la recherche de légitimité de la franchise, dans tous les pays où elle se pratique, passent par la constitution de puissantes associations professionnelles regroupant en leur sein les plus grands réseaux. Elles ont pour la plupart édité un code de déontologie, garant pour leurs adhérents du respect des bonnes pratiques.

La légitimité qu’elles confèrent à leurs adhérents tient généralement à leur représentativité auprès des pouvoirs publics. Le premier signe distinctif, indépendant  de la notoriété de l’enseigne, de l’appartenance a une communauté de pratique respectueuse de principes éthiques et de transparence managériale en franchise  sera donc souvent la mention de cette adhésion par l’apposition du  logo de l’association sur leurs documents.  
La déontologie codifiée  constitue ainsi la voie prédominante d’un isomorphisme normatif. Il est souvent le meilleur rempart contre la tentation d’un isomorphisme règlementaire, imposé et non consensuel.

On observe une tendance à la recherche simultanée d’autres voies de légitimation  de la franchise à travers notamment l’assimilation de ses pratiques aux valeurs  prônées  par la RSE (Responsabilité sociétale des entreprises) dont le cadre international de référence est défini par la norme ISO 26.000. Depuis les travaux fondateurs de Bowen(1) dans les  années 50, la littérature managériale a  largement contribué à la diffusion  des valeurs clefs  d’éthique, transparence, responsabilité vis-à-vis des consommateurs et des parties prenantes de l’entreprise  et préservation environnementale à travers la valorisation du capital humain. 

Ainsi  la franchise pourrait-elle se concevoir comme  une alternative à la concentration capitalistique favorisant la concurrence à travers la liberté entrepreneuriale. De même, la franchise serait  structurellement plus équitable dans la relation partage des profits/prise de risque que les autres formes d’entrepreneuriat. Par ailleurs, la franchise pourrait générer des emplois significativement plus pérennes que ceux créés dans l’ensemble des secteurs d’activité quelles que soient les formes organisationnelles d’appartenance des employeurs. 

Autant d’hypothèses sur  l’impact social et environnemental de la franchise qu’il appartiendra à la recherche de valider.

Le manuel opératoire de franchise

Le manuel opératoire  est constitué d’un ensemble de supports manuscrits  descriptifs des éléments constitutifs de savoir-faire explicites et expérimentés en unité pilote en vue de leur mise en œuvre par des unités détenues par le franchiseur  ou franchisée. Il détermine le niveau de différenciation marketing et d’homogénéité du concept de franchise

————————————————————–

(1) Bowen H.R. (1953). Social Responsabilities of the Businessman, New York, Harper & Brothers,  ouvrage commenté et analysé  dans le cadre d’une communication, XIV Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de la Loire, Angers 2005-http//www.strategic-aims.com/  Aux sources de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise, (Re)Lecture et analyse, 28p., par Aurélien Acquier, Doctorant, CGS, Ecole des Mines de Paris et Jean-Pascal Gond, Doctorant, LIRHE, Université de Toulouse I

Source : l’Economiste.com

Start typing and press Enter to search