Dans l’intérêt commun des parties unies par un contrat en franchise, la tête d’un réseau s’assure évidemment au démarrage que le candidat saura exploiter son activité selon les méthodes et recettes qui lui auront été transmises, dans le respect de son image et de sa réputation.
S’il existe légitimement un droit à la formation pour les salariés, la vie en franchise met le besoin de formation intrinsèquement au centre de la posture de franchisé. Mais davantage qu’une contrepartie – voire une contrainte – inhérente à la formule, la formation doit se penser comme un pilier dans la concrétisation de la promesse ultime d’un réseau : le savoir-faire-réussir. Pour y parvenir, le franchiseur doit respecter trois étapes clés.
Savoir : le manuel opératoire
En offrant un “manop” complet, il importe de donner une consistance suffisante (et juridiquement opposable) au savoir-faire transmis. Exhaustif des éléments à maîtriser au lancement de l’exploitation, le support sert d’architecture à la formation initiale, et l’enseigne en communique les mises à jour régulières à ses franchisés.
Conçu pour être le point de référence permanent du franchisé, le manuel opératoire est non seulement consultable en ligne, mais devra revêtir une forme de plus en plus “responsive”, intuitive aux usages des “digital natives”. Le franchisé doit pouvoir y accéder en toute circonstance, sur tablette et sur mobile, chez son banquier, ses fournisseurs, ses clients, ses partenaires ou entre pairs. Plus l’outil sera friendly, plus les franchisés le consulteront, réduisant mécaniquement les risques de “hors-piste”.
Savoir-réussir : l’assistance
Le caractère évolutif du savoir-faire implique la délivrance d’une formation et d’une assistance continues. Les services mis en place par l’enseigne, et qui sont la juste contrepartie des redevances, rassurent le franchisé et assoient la réputation de l’enseigne. D’autres outils complètent et soutiennent d’ailleurs ce dispositif, comme la certification de la tête de réseau, logiciels de suivi et pilotage de performance, etc.
Le taux de satisfaction et de turnover des franchisés, le rythme de développement du réseau (notamment par rapport à ses concurrents directs) ainsi que “ratio procédural” sont de bons indicateurs du niveau de savoir-réussir démontré par l’enseigne, au-delà d’éléments plus factuels comme les méthodes et connaissances techniques, procédés commerciaux, méthodes de gestion financière ou de gestion des stocks développés par la tête de réseau.
Par la maîtrise de ces différents paramètres, l’enseigne devient capable de fidéliser ses affiliés : même ceux qui n’atteignent pas leur prévisionnel peuvent se faire accompagner par leur animateur et l’expert-comptable partenaire du réseau. Le modèle devient alors durable, et le marché finit par intégrer ce nouvel acteur.
Savoir-faire-réussir : la formation
Le succès d’un réseau repose finalement sur la capacité de la tête de réseau à infuser en continu à ses franchisés les bonnes pratiques voulues, et leur procurer le soutien nécessaire. Le faire uniquement par des moyens “humains” et “en propre” serait trop coûteux. Mais en réalité, cet effort porte sur différents postes dont la production s’externalise en partie : les partenaires venant faire des ateliers-conférences, l’expert-comptable sur l’accompagnement à la gestion et la mise en évidence d’éléments complémentaires au périmètre de l’animateur, sans évidemment parler de l’effort d’auto-apprentissage continu directement piloté par l’enseigne et venant prendre forme sur le manop en ligne et la newsletter. Le réseau gagnera d’ailleurs à confier la réalisation de ces derniers à une structure spécialisée pouvant faire évoluer le besoin au fil du temps.
Par ce dispositif “étendu” ou “réparti”, le franchiseur dote ses affiliés d’un accompagnement respectueux de leur indépendance, non intrusif mais suffisamment “soutenant”, au coût de revient optimisé et collaboratif. Telles sont les caractéristiques du savoir-faire-réussir aujourd’hui.
Ce texte est publié sous la responsabilité de son auteur. Son contenu n’engage en aucun cas la rédaction des Echos de la franchise.
Les auteurs
Nicolas Coutel est l’un des animateurs du département commerce organisé de Mazars.
Titulaire d’une certification de coaching professionnel, il s’intéresse de près à l’accompagnement de la performance des franchisés, notamment les outils de la psychologie et les ressorts de la motivation.
Nicolas Coutel est par ailleurs responsable du déploiement de Mazars’Lab Ecosystem en France.
Valérie Guillevic est dirigeante d’Amplitude Réso. Juriste, titulaire d’un DEA de droit, après avoir pendant une quinzaine d’années participé à la création et au développement d’un réseau de franchise français puis européen de plus de 90 points de vente, elle décide de mettre son expertise au service des réseaux de franchise et de partenariat.
A la tête depuis 5 années d’un cabinet de conseil, elle apporte ses compétences en matière de management et de développement des réseaux en favorisant les rencontres entre directeurs d’enseigne, soucieux d’accroître et d’harmoniser leur développement et des porteurs de projets impatients de réussite.
Article publié le 21 octobre 2015 – Tribune libre – Les Echos de la Franchise
