Dans les réseaux organisés – franchises, coopératives, groupements –, la gestion des relations fournisseurs est bien plus qu’une formalité contractuelle.
C’est un exercice d’équilibriste, entre intérêt économique, cohérence du réseau et cadre juridique strict.
Mal pensée, elle peut vite tourner au casse-tête. Bien structurée, elle devient un puissant levier de performance collective.
Choisir le bon modèle d’approvisionnement
Avant toute chose, la tête de réseau doit trancher : acheter ou référencer ?
Ce choix n’est pas qu’opérationnel, il détermine aussi la nature des obligations juridiques et la marge de manœuvre économique.
La centrale d’achat : maîtrise et responsabilité
Dans le modèle de la centrale d’achat, la tête de réseau achète les produits en son nom avant de les revendre aux franchisés.
Deux contrats se superposent : fournisseur → tête de réseau, puis tête de réseau → franchisés.
C’est simple sur le papier, mais lourd à gérer.
L’avantage ?
Un contrôle total sur les prix et les marges, et une opacité stratégique qui peut éviter bien des discussions.
L’inconvénient ?
Une logistique complexe : stocks à gérer, risques financiers à assumer, marges à absorber.
Et dans un contexte d’instabilité des coûts, cette lourdeur peut devenir un vrai fardeau.
La centrale de référencement : souplesse, mais vigilance
L’autre option, la centrale de référencement, repose sur un principe inverse : la tête de réseau n’achète pas.
Elle négocie des conditions avantageuses, et les franchisés commandent directement.
C’est plus léger, plus souple, et souvent plus moderne.
Mais attention : juridiquement, c’est un terrain miné.
Les flux financiers doivent être transparents, surtout quand il s’agit de ristournes ou de cooperations commerciales.
Si la tête de réseau intervient trop dans la négociation, elle risque d’être requalifiée en mandataire, avec toutes les contraintes que cela implique.
Ristournes, remises et commissions : un jeu d’équilibre
Dans la pratique, les fournisseurs accordent souvent des avantages financiers : remises de fin d’année, primes de coopération, ristournes.
La question cruciale est : à qui appartiennent ces sommes ?
Tout dépend du rôle juridique de la tête de réseau.
- Mandataire ou commissionnaire : elle agit pour le compte des franchisés. Elle doit donc rendre compte et reverser les sommes perçues, sauf si le contrat prévoit une rémunération explicite.
- Courtier : il se contente de mettre en relation les parties. Il peut percevoir une rémunération, à condition de l’annoncer clairement (article L.131-11 du Code de commerce).
Ce n’est pas une simple formalité. La moindre opacité peut être perçue comme une dissimulation ou un abus de dépendance économique.
Et devant les tribunaux, les juges n’aiment pas les zones grises.
Les services de coopération commerciale : attention au cadre légal
Les prestations de coopération commerciale (mise en avant, publicité, référencement, animations, etc.) sont devenues une source de revenus importante pour les réseaux.
Mais elles sont strictement encadrées.
L’article L.441-3 du Code de commerce impose que ces services soient réels, distincts et proportionnés.
Autrement dit, il faut pouvoir prouver leur existence : rapports d’exécution, preuves visuelles, documents justificatifs.
Et certaines pratiques sont clairement prohibées :
- Les avantages rétroactifs, négociés après coup.
- Les droits d’entrée déguisés, sans contrepartie réelle.
Les centrales qui s’y risquent se retrouvent souvent face à la DGCCRF ou à des fournisseurs mécontents.
Le jeu n’en vaut pas la chandelle.
Prévenir les contentieux : gérer la durée et l’imprévu
Une relation fournisseur n’est jamais figée. Elle vit, évolue, parfois se dégrade.
Et c’est souvent à la rupture que les problèmes surgissent.
La rupture brutale : le piège classique
Lorsqu’un fournisseur est déréférencé sans préavis suffisant, il peut invoquer la rupture brutale de relations commerciales établies (article L.442-1, II).
Un préavis écrit, proportionné à la durée et à l’importance de la relation, est obligatoire.
Et s’il est jugé insuffisant, les indemnités peuvent être salées.
Mieux vaut donc anticiper la sortie dès le contrat initial : durée, conditions de renouvellement, motifs de résiliation…
Ce sont des clauses qui paraissent anodines, mais qui sauvent des procès.
L’imprévision : s’adapter sans se trahir
Les crises récentes ont rappelé à quel point les marchés sont imprévisibles.
L’article 1195 du Code civil autorise la renégociation d’un contrat devenu trop onéreux du fait de circonstances imprévues.
Une soupape utile, mais pas toujours bienvenue pour la tête de réseau, qui préfère souvent l’exclure par contrat.
Problème : une exclusion trop radicale peut être jugée déséquilibrée (article L.442-1, I, 2°).
Il faut donc manier cette clause avec doigté : ni trop protectrice, ni trop rigide.
Construire une relation durable et saine
En vérité, la sécurité juridique n’est qu’un volet de la relation fournisseur.
La confiance, la transparence et la documentation comptent tout autant.
Un fournisseur bien intégré dans le réseau, informé via une solution dédiée telle que le module Achats & Remises de Synergee, et respecté, devient un partenaire stratégique.
Un fournisseur frustré ou tenu à distance, lui, devient une menace latente.
Voici quelques réflexes simples, souvent oubliés :
- Tracer toutes les discussions importantes (conditions, prix, engagements).
- Éviter les accords oraux prolongés dans le temps.
- Documenter chaque avantage financier perçu ou redistribué.
- Prévoir des clauses d’ajustement pour les coûts ou volumes.
- Conserver une trace de la performance commerciale réelle (pour justifier les coopérations facturées).
En résumé
Choisir entre centrale d’achat et centrale de référencement, c’est avant tout choisir entre contrôle et souplesse.
Mais quelle que soit la formule, une tête de réseau ne peut ignorer ses responsabilités juridiques :
agir en toute transparence, encadrer les flux financiers, anticiper les crises et documenter chaque engagement.
La gestion des relations fournisseurs, quand elle est bien pensée, n’est pas un simple outil d’achat groupé : c’est une colonne vertébrale du réseau.
Un pilier silencieux, mais essentiel, qui protège à la fois l’économie, la réputation et la cohésion de l’ensemble.