In La vie chez AGT, Mot d'expert
Expertise
Le contexte économique impose une analyse plus fine de l’activité et particulièrement pour le domaine de la distribution. Le like for like permet une approche détaillée des différents éléments qui créent la performance. Introduction par Laurent Dubernais à cette notion essentielle.

PLUS QUE N’IMPORTE QUEL AUTRE DOMAINE, la distribution est en permanente mutation. Il va de soi que pour permettre une analyse pertinente il faut introduire la comparabilité des éléments, ce que nos amis anglo-saxons qualifient de like for like. Utiliser cette méthode d’analyse revient à exclure tous les effets d’expansion, d’acquisition, ou tout autre événement qui modifie de façon artificielle l’évolution de ces chiffres. Par exemple, si l’on cherche à comparer deux exercices, on exclura toute vente issue d’une acquisition de l’année.

Suivre les paramètres de comparabilité est très complexe. Au-delà d’une simple acquisition, qui est le cas le plus simple, beaucoup d’autres paramètres peuvent varier : une fermeture temporaire de quelques jours, des travaux qui font évoluer la surface de vente, des équipements qui évoluent… et la comparabilité est mise à l’épreuve. Ces paramètres sont nombreux et ils sont tous reliés à des événements temporels, c’est-à-dire une date de début, une date de fin et une nature qui permettent de comprendre et d’avoir une lisibilité sur ces évolutions. L’enjeu d’une gestion aussi fine de la comparabilité est le décryptage et la compréhension de l’activité nécessaire à tout pilotage. La comparabilité est l’élément clef qui permet le benchmarking nécessaire à l’évaluation de la performance. L’absence de like for like est comparable au fait de ne pas disposer de GPS dans votre véhicule, on ne sait plus bien où nous sommes et il est ainsi difficile de se guider.

Définition du référentiel et sa complexité

Définir un référentiel : Le point de départ pour toute analyse comparable est la définition d’un référentiel qui permette une description précise de son réseau et des critères d’analyse pertinents. Dans les réseaux commerciaux disposants de nombreux points de vente, ceci est souvent un travail fastidieux mais vraiment structurant. On trouve généralement quatre types d’éléments dans ce référentiel : économiques (zone d’implantation, surfaces, agréments, effectifs, concept, équipements, horaires d’ouvertures, date de création…), juridiques (type de contrat, mois de clôture, type de société, début et fin de contrat…), organisationnels (animateur, formateur, zone géographique…) et gestion/ratios (tranche de CA, tranche taux de marge, taux de vétusté des immobilisations…).

Tous ces éléments peuvent varier dans le temps, la surface d’un point de vente peut être modifiée suite à des travaux d’agrandissement, suite à une formation de son personnel une agence peut être agrée pour de nouveaux services, un magasin peut changer d’enseigne ou de concept suite à des travaux… Il est alors important de pouvoir tracer ces événements dans le temps pour en analyser la comparabilité.

 Variabilité du temps dans le comparable : Lors d’analyses fines on doit prendre en compte la variabilité du temps. Beaucoup d’activités commerciales sont influencées par cette variabilité. Un mois d’une année à l’autre n’a pas forcement le même nombre de jours ouvrés, la variation peut aller jusqu’à 3 à 4 jours si l’on prend en compte l’impact des jours fériés. Ainsi, cet écart peut constituer plus de 10 % d’activité. Pour gommer l’effet-mois, nous travaillons de plus en plus souvent à la journée, (comparaison du 24 décembre d’un exercice sur l’autre) ou à la semaine, en répartissant les mois en 4/4/5 (mois 1, 4 premières semaines à comparer avec les 4 premières semaines de l’exercice précédent). Toutefois, si nous souhaitons rester sur une analyse au mois, il est dans ce cas-là nécessaire de faire appel à des prorata qui permettent de gommer le différentiel du nombre de jours ouvrés et de les rendre enfin comparables. Par exemple, pour comparer les mois de janvier 2011 et 2012, on applique la formule suivante : janvier 2012 = 1,12 x janvier 2011.

Définition des indicateurs de gestion 

Il est nécessaire d’identifier les indicateurs de gestion, les bons ratios et les indicateurs métiers car à chaque métier et chaque verticale correspondent des spécificités qui définissent les particularités de son activité. On suit le nombrede mandats dans l’immobilier par exemple, le chiffre d’affaires par taux de TVA dans la pharmacie (évaluation dumix produit) ou encore le panier moyen ou les rotations de stocks.

Définir les ratios à corréler aux éléments du référentiel est essentiel. Pour compliquer un peu plus les choses, les indicateurs de gestion généralement utiliséss’appuient sur différents d’indicateurs économiques (par exemple la surface de vente) et sur des données de gestion (par exemple le chiffre d’affaires). Les deux pouvant varier dans le temps, cela crée une complexité nouvelle lorsque l’on veut analyser sur deux exercices des magasins qui ont un chiffre d’affaires compris entre 15 et 20K€ au m2. Lorsque la surface a évolué en cours d’exercice, on aura par exemple 6 mois de CA avec la surface initiale et 6 mois de CA après travaux.

Pour que l’analyse soit complète, nous devons stocker à la fois les données économiques d’origine, telles que capturées dans les outils opérationnels (gestion commerciale ou gestion financière), les élémentsdu référentiel, ainsi que tous les événements survenus durant l’année. Par exemple le fait qu’un magasin ait changéde concept le 25 novembre 2011 ou que sa surface évoluera le 4 mai 2012. Toutes ces données doivent être répertoriées dans un infocentre qui doit permettre de manipuler simplement les données tout en gardant la possibilité de comparabilité.

 La solution

La nécessité apparaît d’un traitement/ analyse des données par un outil dynamique. Initialement, et par simplicité, on excluait des analyses tout ce qui n’était pas comparable. Toutes les unités qui avaient subi des modifications durant l’exercice, un événement significatif comme une acquisition, une cession, ou toute autre modification d’un élément clé du référentiel se voyaient exclus de l’analyse. On gardait ainsi le plus petit dénominateur commun pour réaliser la comparaison. Techniquement, un marqueur identifiait tout point de vente qui avait connu une modification et l’excluait de la consolidation. On se bornait alors à consolider l’année en cours avec le périmètre de l’année passée ou l’année passée avec le périmètre actuel.

Aujourd’hui, avec l’évolution des technologies, des possibilités de stockage à la fois multidimensionnel et relationnel et la maturité des solutions, il est enfin possible de réaliser des analyses plus fines qui s’appuient sur les données de l’infocentre et qui retraitent la comparabilité, grâce à la création de panels dynamiques.

Ce panel consiste en une liste d’unités qui possèdent les mêmes critères sur les deux périodes que l’on souhaite comparer. Ces panels s’appuient sur l’ensemble du référentiel (surface, type de contrat, concept, date d’ouverture…) et permettent de croiser plusieurs critères. Ainsi, si quelqu’un souhaite mesurer l’évolution de son chiffre d’affaires entre mars 2010 et mars 2011 pour un concept de magasin, il dispose de plusieurs analyses : le périmètre constant (unités sous le concept retenu à la fois en 2010 et 2011) ou le périmètre courant (toutes les unités qui répondent au critère en 2010 ou 2011).

 Plus encore, à l’intérieur de cette sélection, on peut isoler des événements nouveaux qui ont un impact sur la comparabilité. Ainsi, le lancement d’une activité, d’une nouvelle ligne de produits, ou une campagne marketing peuvent être écartés afin de permettre une analyse précise de la performance.

Il ressort donc que des analyses fines au service de la prise de décision des dirigeants sont nécessaires et rendent possible une réactivité forte dans un monde en mutation.

Start typing and press Enter to search